日事清刘磊：中小企业如何做好贯穿全年的绩效管理【7000字全方位实操指南】

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日事清刘磊：中小企业如何做好贯穿全年的绩效管理【7000字全方位实操指南】

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大家好！我是日事清的刘磊，非常荣幸能有机会和大家做这次交流。我今天分享的内容是：《中小企业如何做好贯穿全年的绩效管理》。我会把一些管理的理论和我们团队的实践结合，来阐述这个话题。

首先介绍下我自己：我是2009年毕业于北京理工大学，11年3月开始创业。日事清是我们团队2014年才开始的项目,比较幸运的是，2014年，我们参加创业比赛，拿到了30万种子投资。2015年又获得了华创盛景、原子创投300万天使投资，2016年8月，获得了1000万PreA轮融资。2018年底，我们获得了南京产业基金等机构1100万的A轮融资。目前日事清已经累计有500多万用户，19万家企业客户。

回到正题：今天我主要从3个方面来分享绩效管理：

一是如何制定团队的绩效目标，主要涉及的知识点是如何使用平衡计分卡做战略、公司3年规划、一年三事、年度目标看板；
二是如何追踪改进绩效；
三是如何做绩效考核和人才复盘。

团队如何制定年度绩效目标

首先明确1个概念：什么是计划？计划和目标有什么关系？

我们做过一个调研：90%以上的公司都会做计划，但大部分人谈起计划都是又爱又恨。有人觉得计划都赶不上变化；有的人觉得做起来麻烦，不做公司照样可以运行，只有极少数人，认为计划有价值，能够帮助他把团队管理的井井有条。

想问下大家，你们公司做计划吗？现在大部分公司都已经远程开工，你们公司制定计划了吗？

计划的学术定义是：计划是为实现目标而寻找资源的一系列活动。好好体会下这句话，实现目标、寻找资源的一系列活动。所以计划是由目标和行动组成的。

说到目标，其实目标有3个属性：

第一个属性：目标是来自发展趋势及面对的竞争；你想想自己带团队，制定目标的时候是不是这样的心理？要么是考虑到自身发展应该达到的水平，要么是因为竞争对手已经到了一个新的高度，你必须去追赶？否则就会面临被淘汰。

第二个属性：目标一定是不合理的。正是因为目标来自于发展趋势和竞争，所以，你制定的目标就一定是不合理的！因为谁也不能有效的预测未来，你怎么知道将来是什么样子？所以，目标就是公司老大，部门负责人根据市场的预判感知，你自己拍板制定的。

第三个属性：目标是自上而下。公司发展到哪，做成什么样子，说白了就是老板指的路对不对。作为领袖，你唯一的价值就是告诉大家目标和方向，不可能一个公司的目标是下属来制定的。所以，目标一定是要自上而下。

关于目标的特点，请大家一定要牢记！因为很多公司做绩效目标，首先在目标的概念上就理解错了。领导自己不去定目标，完全依赖于下属上报目标计划，这种做法是错的！

再来看行动的3个属性：

行动是不断寻找资源实现目标的行为；——这就说明，我们干工作的时候，必须要有主观能动性，必须要求员工积极主动；因为没有积极主动，你无法寻找资源。

第二，行动必须是合理的——目标是不合理的，因为来自发展趋势和市场竞争；但行动又必须是合理的？怎么衡量合理？就是从正常的做事逻辑上讲，这个办法上是有可能行得通的，不是毫无根据，臆想猜测的。

第三，行动是自下而上的。因为目标是自上而下的，所以就得要求行动必须是自下而上的，这样，整个团队才能达成共识，从目标制定，再到策略思考，再到行动执行，形成一个循环。

说完了计划和目标、行动的的关系，再说一下计划管理。什么是计划管理？为什么要做计划管理？

计划管理就是解决目标与资源的匹配问题。不管发展到哪种程度的企业，哪怕是世界五百强，如果有一个宏伟的目标，也依然会面临资源不足的问题。更不用说，我们小微企业，每天面临的都是怎么少花钱甚至不花钱，要把事情做到，做好。所以，计划管理其实是所有管理的基础。他也可以解决企业、员工的成长问题。

我们走访的很多客户，大家共同反馈的一个问题是：行业公司变化太快，做计划没有用。所以，也不做计划。但今天我要告诉大家：这绝对是一个误区！如果你想带好一支团队，一定要做计划！

我还听到过有管理者抵触做计划的理由是：做了计划，最后也实现不了，与其让团队沮丧，还不如不做。我想说的是：你以为不做计划，就能让团队有成就感吗？就可以不沮丧吗？

创业这些年，我最大的体会是：凡是不做没有目标，不做计划的企业，活该死掉。因为没有目标计划的牵引，就像在茫茫大海上航行划船，谁都不知道往哪里去……你往前划，他往后划，团队永远没办法形成合力。

这几天，朋友圈有人开玩笑讲：远程工作好像比在公司上班还要忙。作为创业者，我们确实每天一睁眼，就开始忙各种事情，期望能让公司向着更好的方向发展。比如我头脑中想到公司目前要做的事情：

比如：

如果跳出创业者个人身份，站在企业经营者的上帝视角，会发现我们每天忙的事情并不都是有价值的。我们有可能干了一堆紧急但实际上并没有太大价值的事情。那么从企业经营的角度看，我们每天解决的事情和问题，到底可以分为哪几类？

站在企业经营的角度，我们每天的工作，大部分都是在围绕这4个层面展开：钱、客户、内部流程、员工的学习与成长。

我们经常最关注的的是客户，因为客户是给我们钱的人！服务的过程中，发现有问题、效率不高，那就再管管内部流程。团队人困马乏，实在扛不住了，再想想怎么给员工洗脑，讲讲成长……年底了，算算公司到底挣不挣钱啊！！

但企业的经营，其实是围绕愿景与战略，不管提高改善：客户层面、财务层面、内部流程、员工学习与成长四个层面的工作。

比如：关于客户，我们每天在做的事情是提高客户满意度、复购率，关注客单价、客户促销品、转化率、直通车广告……
关于财务，我们考虑的是：提高资金利用率、保障公司的流动资金、如何把钱花在刀刃上；
关于内部流程：可能是订单的处理流程、公司报销流程、考勤请假的制度流程、合伙人评选制度、退换货流程；
关于学习与成长：我们考虑的是员工的选用育留机制、企业文化愿景学习管理、公司读书福利制度、学习分享会、时间管理等。

为了帮助各位企业管理者脱离“三忙”状态，今天我向各位创业推荐：化战略为行动的一种新思想方法，平衡计分卡。

平衡计分卡的定义是：从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

最核心的是公司的愿景和战略。围绕愿景战略的实现：

站在财务的角度：财务业绩方面，我们向股东展示什么？
站在客户的角度：为实现业绩规划，我们应关注客户服务的哪些内容？
站在内部流程的角度：为使股东、客户、员工满意，我们要把哪些业务流程做好？
站在学习与成长的角度：为达到业绩指标，我们学习什么，改变和创造什么？

作为创业者，我们只有跳出个人每天的杂事，站在企业经营的上帝视角审视，才有可能理清楚：到底我们每天做哪些事情，才是真正对公司发展最有贡献和价值的，才能事半功倍！

我们做生意，肯定都喜欢盯着财务目标。但你要知道，财务目标的实现，是有赖于客户目标，只有服务好客户，我们才能赚到钱！

而服务好客户，却又依赖于一个高效协作配合的的组织，比如我们要有：生产交付产品、服务的流程，要有提高客户价值的流程，要有创新新产品和服务的流程等，但想要实现这些内部流程的目标，又需要聪明能干的员工！

所以在学习成长方面，我们就得关注：人力资本、信息资本、组织资本。

我复盘个人的创业历程，得出的最大的教训之一：就是早先不懂财务、客户、内部流程、员工学习与成长层面的关系，导致创业过程中走了很多弯路！尤其是在内部流程和学习成长方面的不重视，不系统化，让公司每一年的沉淀不够。

日事清服务过的很多客户，也发现他们有这样的问题：赶上大环境好的时候，团队过的非常滋润；一旦环境有变化，面临新的竞争，团队跟不上发展，生意就会一蹶不振。

所以请大家记住这句话：财务的目标结果是依赖于其他过程目标的实现。

这张图是我们日事清团队目前进行绩效目标分解和考核的流程图，主要分为7个步骤。

1、公司老大需要为团队设立公司的共同目标，并且这个目标是可以用数据衡量的。这就像是一个灯塔，告知所有人都要朝着这个方向去努力。——公司目标属于公司战略层面，需要公司高层要达成共识；

2、制定部门目标——部门总监按照公司要求分解目标；公司以此作为衡量部门绩效的标准；——这属于组织绩效；

3、部门主管为下属制定目标和衡量标准，这是自上而下的；员工为自己计划目标和衡量标准，提交主管确认，这是自下而上的；

4、上级和下属达成共识的目标和衡量标准；——把这个共识的衡量标准，作为员工的个人绩效；

5、上级追踪进度，每月复盘，追踪改进！

6、公司按照季度、年度设立奖金、期权的激励，做人才盘点，考核绩效；

7、公司管理层或者全体复盘公司整体的绩效情况，制定新一年的规划。

一个团队，如果不能建立目标计划体系，就谈不上绩效管理，人才激励。

说完了绩效目标的制定流程，我们来看看制定绩效最难最关键的2个部分。

第一个关键是：公司老大要想清楚公司的使命愿景和3-5年的规划，要和团队达成共识。因为好的年度目标，一定是从使命愿景、3年规划层层分解下来的。但往往小公司，是没有使命愿景的，我们活着都不容易，怎么可能想清楚未来3年，甚至公司的使命愿景。

公司和公司之间的差距就在于使命愿景。你最终要成为一个什么样的公司，最终决定了团队走向何方。因为超过30人的团队，如果没有企业文化和愿景的支持，是很难把大家真正团结凝聚在一起的。乌合之众，干不了大事。

如何明确自己公司的使命愿景?我分享一个哈佛商学院提出的模型。清晰的愿景包括核心理念和可见未来两个部分。核心理念由价值观、使命组成；可见未来是由愿景的概况描述与详细描述组成。愿景就是告诉团队未来10-30年，我们从哪来，到哪去，怎么去。

以日事清公司的使命愿景为例：

我们的使命是：重新定义中国效率。

我们的愿景是：成为客户最信赖的数字化服务商；

我们的价值观是：客户为本，效率为先。

对愿景的描述是：我们将成为中国生产力工具领域的佼佼者，代表中国参与世界的竞争。

我们将在各种效率软件排行榜上看到我们产品的名字。在各个细分领域，我们打造的行业工具将成为第一！通过不断的创新，我们将引领世界协作管理工具的发展，成为世界顶级的数字化服务商。

为什么是这个使命？

虽然今天中国已经是世界第二大经济体，但我们中国企业的管理依然非常粗犷，离发达国家的水平相差很远。

中国要崛起，中国企业必须要有美国企业相同甚至更高的效率。“10天建造一所雷神山、火神山医院“、9个小时内建造完成一个火车站”、“43小时北京三元桥换梁疗伤、整体置换”……中国的基建工程效率让世界惊叹，被称为“中国效率”。但中国企业的资源利用率，人均经济价值产出，整体经营效率都远远落后于发达国家。

中国要崛起，中国企业必须提效！我们要通过日事清这类效率工具，帮助企业实现个人效率提升、组织协作效率提升、创新效率提升，从而重新定义中国效率，帮助企业提升资源利用率、人均价值产出、整体经营效率！这才是互联网时代，真正让世界惊叹的中国效率！

根据这个使命愿景，我们分解出来的的规划是：

2020年，我们将实现1000万用户，企业30万家，完成A+轮3000万融资，并且开通全国一线八大城市的销售分部；月销售额将达到200万元。

3年后，日事清将有3000万用户，年收入达到一亿元。我们将成为中国最大的效率协作软件公司。

在未来，我们将成为中国生产力工具的佼佼者，像WPS一样，代表中国参与世界的竞争。

以上是以我们团队为例，给大家展示说明如何制定公司的使命愿景和3年规划。有了这个底座，接下来才是该如何确定2020年的目标。

所以接下来制定团队年度绩效目标的第2个关键是：要利用工具，公开透明呈现公司的目标，层层分解，做到充分的信息共享。

在我们团队，理所应当是使用日事清来做目标管理。我以2019年我们的工作计划执行为例：

首先将公司的使命愿景、3年规划、战略选择等顶层信息呈现在看板里。这样，不管是公司的新人还是老人，都能够清楚的了解这家公司到底要做成一个什么样的事业，不断的向团队宣讲，最终影响大家形成共同的愿景。

有三年规划后，就可以和高管团队一起讨论公司每年的经营目标了。在这里，我建议一般选取的经营目标不超过3个，而且倾向于选择财务指标作为经营目标，毕竟公司还是要赚钱的。

制定完经营目标后，要花更多的精力，和高管团队探讨为了实现目标，最重要的事情是哪些？可能最终团队讨论出来有很多件，但不管是10件还是8件，最终只能选择3件事来作为CEO关注的事情！是的，CEO要关注的就是整个团队今年最重要的这三件事，只要能干好这3件事，就意味着团队没白过，是有进步的。

做完公司整体的年度目标和一年三事后，CEO要和部门负责人拆解部门的季度工作指标。我们仍然使用日事清计划看板来做呈现。每个季度的指标要清晰，要有对应的策略支持完成这些指标。

以上就是团队制定年度目标的过程。

团队如何追踪改善年度绩效目标

接下来，我们讨论如何追踪改进绩效目标。

追踪绩效目标，主要是通过月计划和月总结来完成。首先部门目标明确后，要向部门成员宣讲。然后由部门成员根据自己的想法制定每月的工作计划，然后上级再给予反馈修正，反复沟通，直到双方达成一致。

在下属制定计划的时候，我们经常会遇到一个问题：就是下属写的计划很差，没什么思考。在这里，我推荐日事清团队做计划的六字方法论：目标——策略——行动。要求公司所有人按照这个模板去写计划，写出来的计划就不会太差，而且聪明的员工通过这种思维训练，创新会越来越多。

员工做完自己的月计划，自然就能知道每天到底要做什么。日事清鼓励团队成员根据自己的月计划安排每周日程，这样自己的工作节奏也会非常好。高效能人士总是会识别出重要且有价值的工作，个体如何做到高效，这属于员工个人时间管理的部分，有机会可以再详细分享。

追踪改进绩效，第二个需要注意的事项是：一定要让下属先做自评，上级再给工作反馈。每月的工作回顾，就像按下一次复位键，这是让员工反思自己工作成果、效能改进最好的机会。如果没有他自己不深度思考，任凭上级、公司如何激励，都不起作用。

这里还需要特别说明的是：不管多忙！上级都应该要给予下属月度的工作反馈。因为我们每个人每天至少花费8小时在工作上，如果没有反馈，员工不知道组织到底需要自己做出什么样的贡献。

从时间粒度上讲，如果是按照每天、每周反馈，可能上级并不一定有那么多时间，如果按照季度，时间跨度又太长，所以月是最好的反馈节奏！

第3要注意的是：绩效反馈不等于扣工资！绩效反馈，是为了激励员工和组织一起进步！

所以，在日事清，我们设计了8个绩效评级：

第1个是SSS级别，杰出；第2个是ss级别，持续一贯的超出期望；第3个是超出期望；第4是部分超出期望；第5是符合期望；第6是需要提高；第7是需要改进；第8是不合格。

我们的绩效工资设计：高管绩效工资浮动在15%-20%；

中层是10-15%；基层是10%以下。假定一个人，他的绩效工资是2000元，那么他每个月的绩效如果是符合期望，那么就能拿到2000元工资绩效；如果是超过期望，那么就拿到1.2的系数乘以2000=2400元绩效；如果连续几个月表现都是杰出，他们他每个月能够拿到3000元绩效工资。

在评价绩效的时候，我们也强制分配了不同评级分配的比例，就是C、D、E级的员工，要占15%以上的比例；符合期望的大概占50%的比例，优秀的占35%以内的比例，这样就能驱动整个团队形成分级，起到激励作用，而不是大锅饭。

追踪绩效反馈，第4个要注意的是：上级和下级要通过面谈反馈绩效，而不仅仅是书面反馈。只有大家面对面沟通，才能加深彼此的信任，彻底了解工作当中遇到的问题。书面记录，只是向组织呈交的简报。

为了客观的评价一个人，除了业绩考核外，我们也对团队成员的价值观进行反馈。日事清的价值观分为三个等级：超越、符合和不符合。超越就是希望团队成员能够和组织融为一体，成为团队的榜样。

我们把日事清客户为本的价值观也做了详细的定义。

比如标准期望是：积极主动地与客户沟通,发现问题和潜在需求,并帮助解决;不被动等待客户推动。

杰出标杆是：坚持为客户创造“惊喜”，能够洞察、满足和引领客户不断变化的需求，不断以卓越的产品和服务超出客户期望。

效率为先的标准期望是：保持空杯心态，主动学习成长并学以致用；主动发现问题并积极寻求解决，能克服困难拿到结果；针对变化，能提出合理化建议或正向带动影响他人；主动思考和践行成本效率措施。

如何做绩效考核和人才盘点

最后，我们来谈谈绩效考核和人才复盘。

1、绩效考核的第一步是：要在年初设定好奖金包数额、分配原则和实施办法，给团队创造预期，让大家明白公司取得什么样的成绩，大家能够拿到什么样的奖励！

2、每个季度结束，一定要带着高管团队做工作复盘。是否需要调整年度目标，过去的一个季度，我们取得成绩如何？哪个部门作出的贡献大？

复盘的方法有4个步骤：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。在做季度评价和复盘的时候，参会者一定要做到4点：开放心态、坦诚沟通，基于事实，真诚理解。否则大家和稀泥，最后工作评价也不了了之。

3、每年至少要做1-2次人才盘点。

人才盘点要从价值观和业绩两方面来做。

业绩高、价值观好的人，属于团队的超级明星，这类人要重用！
业绩中等，价值观好；或者业绩好，价值观中等，这两类人属于公司的核心骨干，要重点培养，敢于赋予重任；
业绩差，但价值观好，这类人要帮助提升；

如果价值观很低，业绩也很差，这类人必须要立即淘汰。建议创业公司每半年就该做一次人才盘点。

4、人才盘点必须要强制做正态分布。任何一个组织肯定都有极差者、平庸者和优秀者。如果组织不能识别优秀的人才是谁，长此以往，组织就会丧失活力。因为优秀的人总是希望不断追求卓越，如果组织赏罚不明，不能给予优秀人才物质和精神的双重奖励，就会导致人才流失。

现在我们可以做一个小练习：如果让你写出你们团队第一梯队的3个核心人才他们是谁？第二梯队的5个人是谁？第3梯队的10个人是谁？你的认知，和团队的认知，是不是一致？

第5是公司要建立自己的人才模型。我们在做招聘和人才盘点时，都会依据人才的”5大特质12DNA”模型做判断。这5大特质是：与人为善、追求卓越、自信果敢、战略思维和知人之智。

与人为善对应的DNA是：信任、靠谱、厚道、公正；

追求卓越是：意志力和志向；

战略思维是：思维品质和思维模式。

人的特质是不容易改变的，如果一个人天生就不相信人性善良的一面，那么无论公司如何努力，老板认为自己多么善良，都不会取得员工的信任。优秀的人，特质总是相同的！招聘选人，会比培养人更重要。甚至悲观一点的讲：创业公司其实没有太强的能力去培养人，更多的应该是找到优秀的合伙人，让这些人带着公司往前走。

我们做一个小结：一个公司能不能发展好，绩效管理非常重要！因为绩效管理，是串联了公司的使命、愿景、价值观、商业模式、战略、三年规划、一年三事、组织结构、流程、人才盘点、沟通考核等各个方面，公司只有构建起了绩效考核的流程体系，才能不断稳健发展，做大做强！

最后，引用耐克创始人的一首诗送给大家：懦夫从不启程……

作为创业者，我们要坚信：在任何时刻，我们都有做出选择和积极改变的权利！希望疫情早点能过去，也希望大家和日事清一样，我们都变得越来越好！谢谢大家！

福利：

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