一次读懂谷歌、推特都在用的 OKR 目标管理法

如果你是团队管理者,当你给员工布置了一项任务。

到截止日期时,员工却只完成了任务的一半,

你有什么想法?


天使级leader:

努力就好,达不到可以理解,不会扣钱。嘻嘻

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魔鬼级leader:

批评、罚钱、扣绩效。

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如果老板下发的任务,员工超额完成了,

又会有什么后果?


老板会拍着你的肩膀乱夸一通,然后话锋一转,

“小X,你上个月完成了120万目标,非常优秀!

……这个月完成150万没有问题吧?!!”


员工内心:@#¥%……&&×

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你会发现,作为领导,在给下属下发任务时,并不会很顺利。有些主管习惯单方面下指令,强制地把「自己」的目标分配给部属,就会出现问题:


有些员工可能并不知道企业的大方向是什么,也不知道为什么要做这项工作。


他们面对任务总会面露难色,但敢怒不敢言,只能照办,最后草草了事,马虎交差,或不能按时交差,严重拖延。甚至还有难搞的员工会和你讨价还,执行力很低。


如果领导设定的目标员工没完成,你会被训斥;而如果你过于优秀,超标完成了,老板还会给你涨目标。如此,再优秀的员工都不会心甘情愿超额完成目标。


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以上场景都是在推行「自上而下」的目标管理法时会遇到的一些问题。


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1OKR的前世今生


目标管理法由管理学大师彼得·德鲁克曾提出,他曾说过这样一个故事:三个石匠在搬砖,路人凑过来八卦脸:你们干哈呢?


第一个石匠很不屑:搬砖啊

       第二个石匠想了一秒钟:我在养家糊口

       第三个石匠,优秀脸:我在盖一座教堂


彼得·德鲁克认为,第三个石匠就符合他的「目标管理」主张,管理者明确工作目标,并向下属阐述、分配任务,为目标做贡献。


但最初的「目标管理」在很多公司管理实践中,会出现一些弊病:领导认为只要反复传递命令,员工最终必能理解、领悟。但事实上,很多员工并不理解,长期以往,容易造成组织失能。


英特尔的前执行长安迪·葛洛夫看到这种管理方法的问题,改良了目标管理模型,他提出了OKR,也就是「目标与关键成果」(Objectives & Key Results,OKR)。后来OKR在谷歌得到发扬光大,并在领英、推特等大型跨国企业得到推崇。

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OKR实战!如何制定有效的OKR?


OKR实质上是企业自上而下,讨论出真正要做的事。让所有人都有共识,以此把精力聚焦在最重要的任务上,集中注意力向目标推进。员工只要了解目标和关键结果,就能向着目标前进,而不至于一头雾水。


1、创建OKR的流程为:从公司到部门再到个人

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OKR 的制定,会让所有阶层一起研议,共同讨论,让所有的员工都能明确目标

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2、OKR的制定方法


OKR需要让员工自己订「目标」(O,Objectives),自己订想完成的「关键成果」(KRs,Key Results),通常 一个「目标」搭配2~4个「关键结果」,逐月逐季逐年进行检讨。


1)、如何制定一个合理的目标(O,objective)?有以下几个标准


  • 目标一定是鼓舞人心的 

  •  自上而下的 

  • 达成共识的(充分沟通讨论) 

  • 聚焦核心的


2)、如何制定KRs?


  • 有挑战性的(信心指数5/10)


例如说,假使你的能力值为100,而目标设定为150,最终你达到了120,即使没有达成目标,你依然获得了20%的提升。


所以KR的设置要有挑战性,是为了更好地激励员工增加完成时的成就感。在方向正确的前提下,即使没有达成目标,在推进KR的过程中仍然有收获和成长。好的目标让你兴奋,但是又惴惴不安。它既有紧迫感,又让人觉得通过努力可以达到。


  • 支持目标(O)的实现


OKR最关键的是目标和聚焦,应此要求Kr是直接支持目标O的。


  • 横向纵向对齐 


 从公司到部门,再到个人设置的 OKR, 方向都是一致的。


  • 符合SMART原则


具体的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、有明确的截止期限(Time-bound)。


举个栗子:从公司到部门的电商行业OKR

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你会发现,所有的KR的制定,都是围绕目标(O)制定,而且都是可量化和执行,并且有时间信息。

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在日事清上设立OKR


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OKR的推进执行


制定好OKR后,在推行过程中,团队需要明确跟踪目标及其完成情况,按周期检视目标是否达成,并进行打分,对低分和高分拆解原因:


如果分数过低,反思是否是由于目标定的过大、或是时间不够、人员配置不齐等。如果分数过高,考虑删除或增加目标难度,因为KR设置需要挑战性,而不是常规任务。通过不断反思,才能在下一个周期中,调整目标,改良和突破。


按周期检视流程具体过程每周会议评估进度→期中检查调整任务→期末盘点分析讨论制定:


每周会议评估进度


周一的工作例会,确定本周要做的三件最关键的事情

周五的“胜利”会议上,由团队分享本周的完成成果,再由其他成员给予反馈。


季度末评估与展望


季度末的评估会议上,需要用2~3个小时,做陈述性的回答、讨论,核心讨论问题为本季度OKR评估和打分、本季度OKR完成状态、本季度哪些部分没有完成;需要提升和改善的有什么、下一季度OKR规划与设计


半年度/年度评估与展望


讨论上半年OKR评估和打分、上半年完成状态、上半年哪些部分没有完成、需要提升和改善的有什么、下半年OKR规划与设计。

在日事清上实现

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最后,OKR适合什么企业和员工使用?


比起以年为周期的KPI绩效考核,OKR适合需要快速面对商业环境变化的轻量化公司。OKR 允许团队自由设定周期,多数企业采用一季度为循环,并通过周回顾、月回顾、季度回顾迅速检视结果,调整下一次的目标。让员工易理解、快节奏、反复聚焦最重要的事务。


而对个人而言,OKR推行没有高高在上的主管下命令,完全靠员工自己定目标的方式,更适合工作自趋力强的员工,能自主地制定、分解、检查自己制定的目标。


如果公司是一盘大棋,那么OKR能让员工感觉自己是作为下棋人的角色存在于公司,为公司宏大的目标而奋斗,而不只是完成规定任务的小棋子儿。