微软、雅虎都在用的看板工作法，日事清轻松实现

KANBAN方法脱胎于日本丰田公司的大野耐一所创立的丰田生产方式。不只微软雅虎这样的知名互联网大型公司，甚至从柬埔寨全员仅五人的新创公司到大型的巴西石油公司，阿根廷外包服务商，伦敦、洛杉矶和纽约的传媒公司，以及世界各地其他许许多多公司，每个地方都有团队在使用看板工作法。

要了解看板方法，就需要了解日本的丰田公司生产方式：“及时生产”（JIT：just-in-time）。"及时生产"在系统定义是“只在必要的时间以必要的数量生产必要的物料。”是不是非常精益～看板方法因为其能够以可视化的方式展示浪费的活动，有助于启动全面的精益变革，成为实施及时生产的的工具载体和支撑机制。

看板工作法是敏捷开发的一种，因此它具有敏捷开发所具有的一切特性。

而它与其他敏捷软件不同的地方在于，它是基于现状对现有方法做系统的渐进改良，变更阻力小。不需要公司做大的变更。

之前我有写过敏捷开发的当家花旦SCRUM(复习一下：)，SCRUM方式严格规定了各种角色以及角色的职责分配，而看板并没有这样的要求。看板要求变化越少越好。除了要求团队成员接受看板工作法所追求的理念：限制在制品额度并进行拉式的工作之外，其他所有流程如团队人员、工作内容、工作流程次序均不变。

如何实施看板工作法呢？

开始实施看板工作法是一件非常简单快速的事情，无需调整团队人员和任务部署，只需稀松平常地找一块大白板，从左到右把工作流程按顺序画出来，每个人都选一种颜色的便签，把工作内容写在便签上，然后把自己的工作贴在相对应的列里边，表示自己所处的工作流程。基本的看板就建好啦，是不是非常地清楚直观

很多团队最初都采用如上图的物理看板，但是，也会出现一些问题。如果团队中有人远程办公，或者是其他原因导致地理上分布多地的团队，亦或者允许成员每周有一两天在家工作的团队。这时，物理看板显然无法满足需求。

不仅如此，对于那些期待达到更高级别组织成熟度的团队而言，使用软件来开展看板工作法是必需的。利用软件可以更好地进行定量化管理、对多个看板系统、团队或项目进行对比，或者基于可靠的统计数据进行分析，如果想要达到这样的效果，团队一开始就要用软件进行看板工作法。

在日事清的看板里，可以根据需要自由的创建卡片清单，可以自定义你的工作流程、自由添加团队成员。

初步建立了看板之后，如何让工作流传下去呢？

看板系统采用“拉动”的实践方法。

在看板中，每一张卡片上的任务都代表了一项工作内容。也就是在制品（WIP）。而这些卡片的总数是有限制的，在看板管理中，我们希望它越少越好。只有获得自由卡片后，才可以开始新的工作。当自由卡片没有剩余，就不能开始额外的工作。在获得新的自由卡片之前，新的工作需要停留在队列中。而当一个工作被完成了，与之绑定的卡边被回收，成为自由卡片，队列中因此有新的工作项被启动。

1、流程可视化

前面的页面截图也可以看出来，通过看板可以直率地看到团队工作流程、每个人的工作任务，以及任务分布，使得信息实现可视化。看板方法还能够以可视化的方式展示浪费的活动，具有很强的暴露问题和提示改进机会的能力让价值产出最优化。

而在日事清中，在这种看板模式基础上，还提供了进度和看板两种视图，适合多维度查看任务：

（列表视图）

（进度视图）

在制品指已经开始实施，但是还没有交付，没有产生价值的所有工作项目。

在看板工作法中，要限制WIP的数量。过多的在制品会造成不利的后果，如果开发团队的开发人员平均每人都需要并行处理七八项工作任务，这么多并行任务会带来过多的切换。会延长工作周期。

那么在具体操作中，应该把在制品的数量设定为多少呢？这没有一个统一的标准，要看团队和项目的具体情况，通过团队成员和利益相关者沟通来协商。因为毕竟每个团队的能力、经验不同，每个项目也不同，不同的成本预算、规模和风险等等，因此需视具体情况而定。

在日事清中，每一个卡片都明确了在列的任务数目，直观地反应了在制品的数量，方便团队把控。

一个工作项当它满足什么样的条件时，才能被移动到下一个流程节点呢？这个规则需要团队提前讨论确定下来，并进行可视化。而在日事清中，这个规则可以在任务的描述里进行设定：

4、度量和管理流动。

要策量看板系统有没有被很好地流转，需要策略看板的可预测性。为了体现可预测性，需展示各个工作项是否得到了处理？是否按照目标时间完成了工作？准时交付率如何？通过数据分析以便发现问题。