如何开一个有效的会议?角色分配、参与感和形式感

开会像一个紧箍咒,每个人听到这两个字的人都有种惆怅感。

中国人喜欢开会却开不好会,是因为向来缺乏严格的规则感,这种特质在会议中表现尤甚。

 有人说“开会过多是创业团队的敌人”,还好,我们的团队并没有很多会议,甚至大凯是一个完全不喜欢开会的上司,因为他觉得中国人开会往往会走向下面两个结果:

1.一言堂——最大Boss是会议主持人,会议结果由一个人主宰了大部;

2.群体往往不产生智慧,而只聚集愚蠢——《乌合之众》。


但是,并不代表不喜欢开会,开会就没有价值。在适当的时间有效的会议,对团队的共同目标和行为有及时修正作用。但是,有效的会议太少,大多数的会议流于形式,成为鸡肋。

 

小芳:为什么中国人这么喜欢开会,但却一直开不好会呢?

大凯:开好一个会议是很难的,有时候,我们的出发点错了,认为“应该开会了,原本约定了要开会了”为了开会而开会。而事实上,开会的冬季应该很纯粹——为了解决问题。

小芳:有动因才有回忆,想起来的确是这样,好像现在大家开会,是因为有会议,所以想要强行得出一个结果。

大凯:没有动因作为与会者的共同目标,就好像怕井没有绳子,所有人都贴着墙往上爬,都很努力,都觉得自己是对的,但是他们是走不到一起去的。

 

人是一种最难被道理说服的动物,根据以往经验,为了避免拉扯、“提高效率”,大部分团体(例如国企)就演化出了“领导说了算”的会议模式,这并不构成一个真正意义上的会议,下发一个通知也能达到同样的结果,更加省时省力。

另一种,就是过度开放讨论和表达的权限,没有规则约束克制,结果往往会谁的声音最大、最能符合大部分人的所为利益谁将获胜,而这个结果往往对团队不利。

 

小芳:开会如同爬井,这个比喻很妙!

大凯:事实上,所有人都开不好会。美国人为了开好会议甚至专门写了一本词典一样的开会工具书,无论你想要一个什么样的会议,就想查字典一样找到,然后按照他的方法做就可以了。这本书的影响巨大,民国初孙中山先生甚至以此写了《民权初步》一书。

 

《罗伯特议事规则》,这本书是美国人罗伯特(1837-1923)专门为有效会议的规则所撰写,如今是世界通用的议事程序法则。孙中山在民国建立之初曾为此书的在中国的推广做出努力。然而这是一本工具类书,真真正正的十分枯燥,事实上每个不同的团队只需实践其中一个小节的方法即可。

 

小芳:事实上,我有种感觉:规则的建立和遵从对于一个有效的会议至关重要。

大凯:你抓住了问题的本质,中国人喜欢开会缺开不好会,大部分原因就是由于遵守规则概念的缺乏。

小芳:根据这本书能得到如何开会这个结论吗?

大凯:法无定法,我无法交给任何团队他们该有的开会模式,但是我总结了开会的几个主要矛盾,抓住矛盾才能解决问题。这涉及到四个方面:会议的动议、会议的组织、与会者的参与感与责任感、会议的形式感。只要紧紧抓住这条绳子上的四个分支,会议一定是一个有效的会议。

 

一、找到动议

所谓动议(motion),包括六要素:

谁,

什么时间,

在哪,

干什么,

需要什么资源支持,

想要达到什么结果。

 

小芳:做一件事的基本六要素嘛!

大凯:没错。并且一个会议,应该只审议动议,目的是为了得到一个结果。

 

如果我们亟须一个决议、一个结果,不应该让结果等待会议,而应该马上召开会议得到结论。

我们小组很少开会,我说了,我的直系上司不喜欢开会。但是有时候我们会临时决定一个短的meeting,可能两三个人站在那里,用5分钟的时间就能得出结论。

而一次集体或正式会议之前,需要提前至少一天下发一个准确的通知——明确包含why,where,when,who,what to support,where to go.

 

大凯:一个会议,我们往往会忽视一个重要的步骤:明确每个人在会议中的角色。很重要的一点:不要让大领导最为会议主持人,否则容易成为一言堂。另外,为了保持会议节奏感,我们还需要一个计时者,为了会议结果传达到每个人,需要一个会议记录。

小芳:如何公平地把一个蛋糕分给两个人?让一个人来切,另一个人来挑。只有这样,逐利和制衡才能得到最大限度的实现。

 

3个角色:

主持人,计时者,会议记录者

主持人不应该是最大领导,他可以是一个具有投票权的人,但是在会议中他的参与讨论身份应该降到最低,而主要身份是主持会议——

职责包含发布规则、分配发言权、提议表决、维持秩序。

 

另外,还需要——

一个计时者,来确保会议按照约定的时间进行,而不是无休止拉扯下去。

一个会议记录者,把会议的目的、议题、结论、存疑等都记录清晰,以便跟进。会议结束后,要由记录人向所有相关人发送会议纪要,其中包括下次相关会议的可能议题,下发给与会人员。

 

大凯:有时候,我们开会的时候感觉议题与我无关,很无聊。那是因为整个会议疏于营造参会者的参与感和责任感。如果不是管理层或者自我驱动力很强的人,普通员工很难有这种我的会议我做主的感觉,这就是所谓的“羊群效应”,因为我是大众的一员,所以觉得我的态度无关紧要,而事实上会议是平的,每个人的表态和决定都左右会议的结果。

小芳:那应该如何营造这种参与感呢?

 

与会者的责任感和参与感关系到两个方面:

1.与会者自由表达的权利:

主持人不应参与讨论,这是为了让与会者能够平等的进行辩论、对话。一旦主持人做出有倾向的表态,很容易影响会议的「平衡」。

如果主持人参与讨论,反对意见的不满情绪会影响主持人对会议的把握,从而无法保证每个人的意见被表达和讨论——不要小看了这一点,在很多会议中,主持人变成了分配工作做出决定的人,参加会议者会因此失去热情、责任感和参与感。

2.会议的戏剧性:

有的团队在开会时害怕冲突,尽量掩盖不和。这有两个弊端:

1)会议平凡枯燥,无法调动积极性和参与感。

2)掩盖矛盾焦点,问题得不到真正解决。

这个时候不挖掘的矛盾,总有一天会在项目合作中体现。另外看似一片平和的会议往往枯燥,与会者参与感大大降低。

作为主持人,必须率先找到参与成员无法达成共识的冲突点,并且充分挖掘冲突。

主持人的规则执行者身份要在这时体现——避免冲突演变成私人矛盾:

要杜绝人身攻击——“我不同意你这个屌丝的观点”;

恶意揣测——“我怀疑你的动机是为了个人利益”;

反复拿旧事说事——“我反对你的决定,因为你以前的活动糟透了”。

 

大凯:有时候,会议的形式感也很重要,能把我们从忙碌繁杂的工作中抽离出来,专心开一个高效会议。

小芳:其实有时候我在生活中也挺注重形式感的……比如每天上班都必须换衣服= =。

大凯:这样对你的工作是有帮助的,你不容易产生每天都是重复的感觉。有时候我们必须把自己抽离出来,并且建立一些规矩,比如:绝对不能迟到、玩手机,散漫的会议是最为低效的,开了不如不开。

 

会议形式感

1.会议内容分很多种——

头脑风暴、利润分配、分析决策、规则制定、上传下达、进展汇报、号召动员、清淡务虚;

有一种会称为“会议大杂烩”,执行、决策、策划、战略、提高员工士气等诸多目的讨论放在一个会上,让人有一种讨论漫无边界的感觉。

另外,迟到、早退、接电话、玩手机,都让整个会议散漫无比,决而不定,毫无进展,开了等于没开。

这个时候,会议的形式感就应该如同进入展开了一盏灯的房间,所有的飞蛾都应该围着它转。

可以设置一个番茄闹钟或者沙漏,视觉化的时间流逝一旦每人可见,就会有向着目标赶快推进的冲动。

2.会议的规格也有区分——

每日报道会,5~10分钟,形式——站着开,限定行政事务内容,有人不出息也风雨无阻;

每周策略会,45~90分钟,单独房间,汇报之前不设定议程,推迟战略讨论;

每月战略会,2~4小时(或更短,这取决于你的团队),会议室,先定1~2个主题,做好准备与调研,积极参与良性冲突;

季度总结会,1~2天,离开办公室去一个会议厅,聚焦工作限制社交,精简日程不要太多负担。

 

“好,最后我简单说几句。”

大凯:会议是分工合作的社会工作无法避免的事情,有效的会议依赖于现代文明的产物——

规则,只有开会者对游戏规则尊重,每个人的声音才能得到最大化的尊重和讨论。

小芳:希望我们团队能够早早建立简明的规则,形成一套性质有效的开会模式。