组建团队后发现能力有限,不能为团队做出足够贡献的人怎么办?

很多团队管理者都会遇到这个问题,那就是:总是不忍去做那个团队中的“恶人”,宁愿做和事佬,也不愿意坦率地告诉团队成员哪里做的不好。不到万不得已的时候,更不愿做那个主动解雇别人的人。因此即使团队每个成员都心知肚明某个成员是团队中的蛀虫,是拖油瓶般的存在,但是却熟视无睹,事情往往被拖延。

解雇别人不是一件容易的事情。由于业绩表现而导致的解雇更加让管理者感到棘手。

但是管理者必须接受的事实是,员工的离开是不可避免的。工作从来不是一块永恒的乐土。

有一类人会让解雇理由变得正当,那就是他犯了严重错误的人,解雇他们理由正当,也不需要你去充当恶人:

例如我一朋友,在工作的第一个星期就被解雇了,原因是总是忘记要求客户在结账单的信用卡签字,这种事一星期就发生了至少十来八次,连她自己都说,即使老板不解雇我,我自己也要解雇自己了。

但是最让人棘手的反而是类似楼主口中的这类员工,他们学历不错,和同事闲聊的时候特别平易近人,他们工作态度不错,但是工作质量平庸,交代的工作效率非常低,业绩不佳:

而且作为管理者,也很难分辨到底关于谁做了哪些工作,谁应该对最后的结果负责,这些事情在管理过程中,往往界限不是那么清晰。

创业型公司以人际关系维系,在公司的成长期,公司很多业绩平平的人也可以一团和气,其乐融融地混下去,每月还搞个联谊。很多的公司,业绩考评通常也都是走走形式,草草执行。但就是这种缺乏管理的工作方式,日积月累,导致公司发展出现断崖。

例如曾经有一个工作同事,说话密集,对工作总是能侃侃而谈,然而也只停留在「侃侃而谈」的层面,立下的flag从来不去执行,用语言的丰富掩饰行动的无能,他不能完成自己的工作目标,工作伙伴也感到实在不能只靠他,他还在以「试错」的名义影响公司的业绩,削弱大家的士气,当leader试图告诉他他的工作业绩有多不好,交出来的成果有多草率的时候,他总是能继续发挥他的口才,云里雾里地以专家的样子分析行业形式,而不聚焦个人的行为的草莽和粗糙,经常打断谈话,做出不被理解的姿态,迫使你不得不结束这次谈话,只能给他一个含糊的提醒;“工作时要多动点脑筋。”

然而解雇别人是一件非常痛苦的事情,没有人愿意去主动承担这种事,因此他们常常把事情耽搁。

杰克·韦尔奇就说“每一位离开公司的员工,其实还会继续代表你们公司。”很多公司处理不当会造成员工的愤怒、委屈、四处宣扬这家公司的种种不是,造成公司的负面形象

其实这个问题的关键在与,建议一套严格的业绩评价体系,塑造足够坦诚的企业文化,并进行有效邪恶员工工作管理模式。

image.png一套好的业绩评价体系能够给员工提供坦诚的信息,让他们提前做准备,做到真正的开放和公平。让员工明白自己所处的位置,如果他的业绩始终都得不到改善,那么员工和公司之间,都会形成分手的共识,无需多言。

当你的团队有一套完整的业绩评价体系的时候,能力不足的人的缺点会在这套体系中暴露出来,在这样的环境中,有的人做的如果一直达不到团队的期待,管理者可以与其有坦诚的对话,让他知晓他在管理者眼中的评价是如何,有哪些可以改善的空间,业绩改进和职业发展上面做探讨,彼此可以更加坦诚地进行沟通。

坚持这样透明的业绩评价体系和坦诚的沟通精神,我们即使不得不辞退某些不合适的员工,也会避免很多隐而不谈带来的不愉快和羞耻感。